白癜风病因 http://disease.39.net/bjzkbdfyy/191119/7623004.html5年前，时年50岁的鲁建*选择了再创业。但是，和很多再创业的朋友们不一样的是，他们是被迫的，而鲁建*是主动选择的。再创业之前，他和兄弟们所创的“作品”仍然好好地活着，甚至其活着的状态远超同期的很多同行，至少在当年。媒体在形容这个“作品”时，会不吝啬地用上“中南地区的佼佼者”，“湖南省最大规模、最高规格”等词汇。但他却在此时想要开辟另一个战场，只因为自己想要尝试去做些不一样的事情，一些更细、更精、更专的事情。▲伊百丽医学美肤连锁董事长鲁建*50岁那年，他重新定义了自己的战场“我不能就此退休吧！人如果没有事情可以做，那就只能废了。”都说五十而知天命，鲁建*似乎也是在50岁那年，突然找到了自己的天命——伊百丽。在此之前，他已经和一群兄弟共同“打造”了一个作品——爱思特整形，并用了20多年的时间将其雕琢完美。年，鲁建*在同学的邀请下，离开了供职7年的珠海金沙制药有限公司，一起成立了爱思特整形。当时的合伙人多是在医美行业从事多年、可以说是中国医美市场最早的一批“原著民”。实际上，在鲁建*的印象当中，由于当时的技术、设备，包括各种材料都远不如现在这般先进，在安全系数上自然也没有现在这般高，因而当时整个社会对于医美的接受度与认可度并不高，包括如他一般的传统医学领域从业者。鲁建*就曾戏称自己当时的心态颇有种偷偷摸摸的感觉。但这并不影响他对医美市场前景的看好。他认为，中国医美市场未来必然会像欧美国家与地区，比如台湾香港一样，拥有一个非常庞大的市场。▲摄于伊百丽新品发布会事实证明，他的选择没有错。从年联合创办爱思特，到年离开，爱思特随着中国医美市场的兴起，迎来了自己发展的*金十年。“中南地区的佼佼者”，“湖南省最大规模、最高规格”等词汇随着它的壮大和影响力的扩大，被加诸其身。而鲁建*本身，也随着一系列经典营销案例的打造，被誉为长沙整形行业“教父”。然而，就在形势一片大好的时候，鲁建*做出了一个很多人都看不懂的决策——离开。“其实从爱思特出来，创立伊百丽，最重要的一个原因是我当时真的很想在细分市场闯一闯。”是的，鲁建*想做细分市场。对他而言，爱思特是一个特别传统的综合性医美连锁机构，内部科室“五脏俱全”，外科、美容外科、美容皮肤科、中医科、牙科等几乎都有，且在过去几年中，整形外科占据了其业绩的很大一部分比例。他不想再继续这种形式，想要以更细、更精、更专的态度深耕其中一个领域，将其做透做强。想通了这一点后，属于他的那一场中场战事也随之被拉开了序幕。▲摄于美沃斯国际医学美容大会细分市场，这并不是一场很容易的战事但这场战事的开局并不太轻松。从年成立至今，他和它都曾走过不少弯路。一开始，鲁建*决定将美容皮肤科和微整作为伊百丽的核心项目，但真正进入运营之后，他才发现，这个定位，尤其是美容皮肤科的定位让他们与一群“庞然大物”站在了对立面。这群“庞然大物”医院。事实上，在当时，美容皮肤医院20%-30%的业绩，但在消费者眼中，它们代表着专业与权威。而另一方面，必须承认的是，当时除少部分需要接受功能性修复治疗的消费者之外，绝大部分美容皮肤科的目标消费者都聚集在了生活美容院。▲摄于长沙医美行业年度盛典虽然，这在很多医美人看来，生活美容这是在打“擦边球”——美容皮肤科很多项目都需要破皮，严格意义上应该归属于医疗美容范畴。但当时的消费者并不是这样认知的，需要一定的时间才能最终回到轨道来。这就让伊百丽陷入了一种“夹缝中求生存”的两难处境中。而想要打破这一个局面，就必须重新找到最适合自己的定位。鲁建*很确定，美容皮肤科和微整未来在中国医美市场的份额会越来越大，成为大众日常生活消费的一员，这是由其安全且有效的属性所决定的。但如何成为这一领域的先行者，抢占先机，却是需要好好考虑的问题。他认为医美机构最根本的核心竞争力仍然是疗效和体验感，最终还需要回归医疗本质。但是，如何加快你在消费者心中的占位，首先就需要明确你的定位。包括擅长什么？要做什么？能给予消费者什么？这样，品牌形象才能在消费者心中立起来。因而，鲁建*给出了伊百丽的最终定位——医学美肤，介于医疗美容与生活美容之间的中间地带，但更偏向于医疗美容的一个层级。一方面，他们有最专业的医学美肤方案，从客人预约上门到整个治疗及术后护理，以及术后回访和指导，都提供最专业、最全面的医疗服务，以真实地解决消费者的各类问题；另一方面，他们汲取了生活美容在营造良好体验感上的经验，注重客情管理。一言以概之，就是伊百丽既要从医学的角度来保证效果，又要从服务的细节上保证体验感。给自己找一个“好邻居”：沃尔玛5年时间里，鲁建*带领的伊百丽另一个转变，是从社区医美转变为商圈医美。近两年来品牌新开张的店，几乎都在沃尔玛为代表的商超、百货商场周边，但最早，它的店几乎都在社区周边。“美容其实也应该是一种商品，一种生活必需品。对于消费者而言，将消费地点选在周边商圈是一件再正常不过的事情了，就如同吃饭、买衣服一般。如此，从时间到空间上，都能满足方便的诉求，就很必要。毕竟，伊百丽不像传统的医美机构一般需要外科手术的介入，消费者的考虑重心不单纯落在效果和安全上，便利同样是影响她们决策的一个重要因素。”那也许会有人问，如此只是追求便利，社区医美岂不是更合适？不，这是因为他们忽略了另一个很重要的因素：品质。鲁建*很清晰地意识到，在今天，想要得到消费者，品质很重要。而想要塑造一个高品质的体验环境，单店营业面积、装潢设计与设施配备就是一个很重要的考量；此外，作为一名合格的经营者，还需要考虑与之相对应的“坪效”。他算了一笔账：一家规模㎡的医学美肤中心，需要配备的工作人员至少要30名，其中还必须配备至少1名医生，再加上最基础的仪器设备。这样的店，依据社区周边相对比较固定的客群体量很难达成比较乐观的投入产出比；当然，伊百丽也可以选择将规模缩小到㎡，这个时候我们就得考虑另一个成本：设备成本，这个成本实际上是根据你的使用频次来计算的，使用频次越高，均摊成本就越低。那社区医美可不可以满足这一点呢？也许可以，但我认为操作起来相较于商圈医美会困难。“我们的想法很简单，就是一个商圈一个商圈重复去做，做所有爱美者身边的医学美肤专家。我不去概括，不去理论化，或者是找一个好的词汇，但我们实实在在就是这样做的。我专业，你需要，咱们刚好。”▲伊百丽医学美肤连锁团队合影人才复制，永远是连锁最难过的坎关于未来，鲁建*认为伊百丽最大的瓶颈是团队，因为技术、运营与管理实际上最终都需要依靠人才来实现，但人才的复制恰恰是目前最难的问题。为了解决这个问题，他们用了很多方法，也打出了很多组合拳，比如校企合作、社招，到目前为止，仍然只能保障一年2到3家的扩张速度。但另一方面，鲁建*对于这个扩张速度又很满足，认为其是健康且稳健的。早在年伊百丽成立之时，他们曾定下一个“五年计划”：计划5年内开到10家店。这个计划，随着上月28日含浦店的开张，而圆满完成。而这一“五年计划”的实现，也为他们下一步的发展，奠定了基础：一、形成了一定的规模；二、组建了一支稳定、强劲的团队；三、形成了比较成熟、个性化、独立的运营模式。“具体来说，从定位上来说，我们是商圈医美；从项目上来，我们执行的是养治结合，即好皮肤三分治、七分养。未来，我们有个小目标，就如同伊百丽这个名字一般，将伊百丽做到家。”大佟小议：datongandxiaoyi——美业公益媒体，让世界听见我们的声音！免费报道、获取更多美业新鲜事儿，行业趋势，前沿创新商业实战案例，投稿、企业及人物推荐，欢迎后台互撩~
